Quand l’instable devient la règle
Le modèle qui fonctionnait avec vos interlocuteurs historiques ne tient plus avec la nouvelle génération. Affiner la grille ne suffit plus.
Des conversations annexes qui parasitent une réunion, un collègue « agaçant », des process constamment remis en cause : les occasions de réagir plutôt que de faire appel à sa créativité ne manquent pas, n’est-ce pas ?
Le Leadership Circle, le modèle de développement du leadership élaboré par Bob Anderson et Bill Adams, décrit cinq stades de l’évolution d’un leader : égocentrique, réactif, créatif, intégral et unitif.
Cet article se concentre sur ce qui sépare le deuxième stade du troisième : passer du réactif, ancré dans la recherche de sécurité et de contrôle, au créatif, tourné vers la confiance, l’apprentissage et une finalité choisie. Les auteurs proposent plusieurs leviers pour y parvenir : le feedback, le coaching – je ne peux qu’être d’accord ;-)- et l’auto-évaluation.
J’y ajoute l’écriture quotidienne, qui en remplit exactement la fonction. Elle entraîne à percevoir ce qui se joue avant de réagir, et à nommer ce qu’on a perçu avant de le laisser filer un jour de plus.
On m’objecte parfois qu’un journal n’est pas un outil de travail pour un dirigeant : « un truc de développement personnel, voire de filles », m’a lancé un jour un dirigeant, mi-sérieux. Le développement personnel n’est pas le problème : il soutient le développement du leadership et ne s’y oppose pas. Ce dont il s’agit ici va plus loin que d’apaiser une tension : percevoir ce qui se joue avant d’y réagir, nommer ce qu’on a perçu sans s’y attacher.
Ce travail devient plus exigeant, et plus nécessaire, à mesure que les contextes se complexifient. Plus votre environnement s’étoffe, moins les interlocuteurs que vous croisez au cours d’une même journée partagent les mêmes repères : générationnels, culturels, fonctionnels. Percevoir avec justesse et nommer ce qu’on a perçu sans attendre que l’autre le devine, est précisément ce qu’un contexte diversifié demande en plus.
Un client, pris entre de multiples priorités, rejetait l’idée même d’un journal (comme celle des exercices de respiration, d’ailleurs).
Puis, un jour d’agacement, devant la pile de documents produits par l’IA qui s’accumulait sans qu’il ait vraiment réfléchi à chacun d’eux, il a accepté un défi : écrire à la main pendant quelques jours, à partir d’une question simple, sans attente de résultat.
Le troisième jour, une phrase a suffi à le surprendre : avec un collègue dont le ton l’agaçait depuis des mois, il réagissait avant même d’avoir vraiment écouté. Rien ne l’y obligeait, sinon un agacement jamais nommé, qui se rejouait à chaque échange. Il ne l’aurait pas vu autrement. Depuis, il aborde ces conversations-là autrement : moins pressé de répondre, plus curieux de ce que l’autre dit réellement. Il continue d’écrire deux ou trois fois par semaine.
Dans le registre créatif, percevoir avant de choisir correspond à la direction « Présence » de la Boussole du leadership inclusif.
Un directeur commercial hongrois et une stagiaire française interprètent le même silence en réunion de deux manières opposées : retrait stratégique pour l’un, accord tacite pour l’autre.
S’entraîner à nommer ce genre d’écart, chaque matin en écrivant, renforce précisément la capacité de le percevoir ensuite en réunion, en direct, sans notes sous la main.
L’autre fonction créative, moins visible, relève de la Clarté : Nommer. Aligner. Nommer un besoin ou une valeur, ou encore passer sa propre conduite au crible rend explicite ce qu’on aurait sinon laissé filer dans le non-dit intérieur.
Un dirigeant persuadé d’encourager la prise d’initiative découvre, en l’écrivant noir sur blanc, qu’il ne récompense en réalité que les décisions qui rejoignent les siennes.
Ce qui reste implicite se disperse, tandis que ce qui est explicitement nommé peut s’aligner et s’exécuter.
Il ne s’agit pas d’une pratique de coaching. Le McKinsey HR Monitor de janvier 2026 confirme la demande croissante des organisations en matière de résolution de problèmes, de créativité et de raisonnement (précisément le registre que Leadership Circle classe du côté créatif), plutôt que de compétences techniques ponctuelles.
Par ailleurs, l’écriture manuscrite a un effet documenté sur ce terrain précis : elle oblige à reformuler plutôt qu’à transcrire, avec de meilleurs résultats pour les questions conceptuelles (Mueller & Oppenheimer, 2014 ; effet nuancé par une réplication de 2019, non annulé).
Si aucune étude, à ce jour, ne met explicitement en relation le journaling et le développement d’un leadership créatif et inclusif, on voit comment l’écriture manuscrite régulière contribue à la créativité, à la Présence et à la Clarté dans des contextes complexes et sous pression.
Tenir un journal quotidien ne convient pas à tout le monde, j’en conviens. Mais cette pratique déplace, peu à peu, le curseur de la réaction vers la créativité, de la dispersion vers l’alignement.
Le modèle qui fonctionnait avec vos interlocuteurs historiques ne tient plus avec la nouvelle génération. Affiner la grille ne suffit plus.
L’IA peut analyser les conversations et mettre en évidence des schémas de participation. Mais les leaders ont besoin de présence pour interpréter le contexte, la confiance, le pouvoir et le risque et transformer cette visibilité en meilleures décisions.
Reconnaître un jeu de pouvoir ne suffit plus quand les repères changent de calibres. « Présence » pour repérer le signal avant de réagir, « Courage » pour transformer une tension en fonctionnement co-construit, deux directions de la Boussole du leadership inclusif pour exercer son leadership quand les règles deviennent mouvantes.