La réunion se termine. Vous avez présenté les chiffres. Clairs, précis.
Mais ce n’est pas votre idée qui retient l’attention.
Cinq minutes plus tard, votre homologue, qui dirige l’équipe Asie-Pacifique, la reformule presque mot pour mot. Et c’est lui qui récolte les hochements de tête, les soutiens, les prochaines étapes.
Ce n’est pas la première fois que vous voyez une idée changer de porteur au cours d’une réunion. Vous savez reconnaître ce jeu-là et, d’habitude, vous savez y répondre : relancer au bon moment, vous appuyer sur un allié, reprendre la main sans en faire une affaire.
Mais cette fois, quelque chose ne suit pas son cours habituel. Vous hésitez. Le réflexe qui marchait ailleurs ne s’enclenche pas de la même façon ici.
Vous venez de mettre un pied dans une variante du même jeu, une variante dont vous ne maîtrisez pas encore tous les codes.
Les jeux politiques sont souvent dénoncés.
Pourtant, savoir construire de l’influence, faire avancer une décision, former des alliances — c’est une compétence de leadership, pas une dérive¹.
Ce qui change en contexte interculturel, c’est le calibrage de cette compétence. Qui parle en premier, qui peut porter une solution, comment une idée circule avant d’être validée : ces repères ne disparaissent pas, ils se déplacent — et se mélangent souvent, plutôt que de basculer nettement d’un système à l’autre.
Dans certains contextes, une idée gagne en légitimité en passant par une figure d’autorité. Dans d’autres, ce sont des échanges rapides et informels qui font avancer une décision, au détriment de l’attribution précise des idées. Aucun des deux n’est la norme universelle — ni même la norme unique dans une seule réunion².
Ce sont ces repères, mouvants et parfois contradictoires, qui ont filtré ce que vous avez vécu dans la scène d’ouverture.
Quand l’environnement se diversifie — et que vous voulez tirer tout le bénéfice de cette diversité —, vous vous exposez à de nouvelles formes d’interactions et de jeux de pouvoir. Non seulement ce que vous avez appris, souvent implicitement, peut devenir un obstacle, mais le coût cognitif et émotionnel des nouvelles règles peut également entraver vos compétences habituelles.
Avant de réagir automatiquement à une situation qui vous gêne — il ne s’agit pas forcément d’une attribution — repérez le signal corporel : crispation, accélération, envie de reprendre la parole ou de laisser passer.
Faites-en un levier pour choisir stratégiquement, plutôt que de réagir au détriment de votre objectif et de la relation. Qu’est-ce que je sais de cette situation, et qu’est-ce que je ne sais pas encore ? Comment mon objectif est-il impacté ? Quelle influence puis-je avoir sur la situation ?
Ce que vous percevez vous appartient ; ce que vous choisissez d’en faire révèle votre niveau de leadership.
En contexte interculturel ou diversifié, le courage est avant tout relationnel : il ne s’agit pas de dénoncer un comportement ni d’imposer une méthodologie, mais de s’assurer que l’organisation ne perde pas, en cours de route, les idées et les angles morts que seule la diversité des points de vue permet de voir.
Le courage, ici, se joue en deux temps.
Oser dire.
Le registre compte plus que les mots exacts : nommer factuellement, sans accuser. Mais ce registre ne tient que si votre Présence a fait son travail en amont — une tension non perçue ne reste pas invisible, elle s’entend. Si vous n’avez pas pris la mesure de ce que vous ressentez avant de parler, votre interlocuteur la percevra à votre place, et lira une accusation dans votre intervention, même sans intention de votre part.
« J’aimerais prendre le temps de comprendre un fonctionnement qui me surprend. J’ai remarqué que cette idée a changé de porteur entre le moment où je l’ai présentée et celui où elle a été validée. Cela s’est déjà produit. » Puis nommer l’impact : « Je me sens frustré, parce que j’ai besoin que les idées que mon organisation et moi apportons soient reconnues comme contributrices au projet. »
Oser suspendre.
Marquer un arrêt — assez long pour laisser vos interlocuteurs comprendre que vous suspendez la conversation afin d’en clarifier le fonctionnement. Oser laisser la place à l’inconfort que vous avez pu créer : c’est là que votre Présence vous sert — rester réceptif aux réactions, sans perdre de vue ce que vous avez choisi de mettre en œuvre.
Solliciter ensuite la co-construction : ouvrir la question de la manière dont vous voulez, ensemble, fonctionner sur ce type de sujet à l’avenir.
Laissez le groupe poser ses propres règles, partager ses attentes, ses ressentis. La tentation est de croire qu’il s’agit d’une perte de temps. C’est l’inverse : cette métacommunication soude un groupe, fluidifie les échanges qui suivent et solidifie les décisions prises.
Transformer une crispation en opportunité : n’est-ce pas aussi une façon d’exercer son leadership ?
Le leadership ne se joue pas seulement de l’autorité ou de l’influence qu’on exerce autour de soi.
Il s’exprime dans la capacité à saisir une situation susceptible de coûter de l’énergie ou d’empêcher d’atteindre un objectif, pour construire des relations plus solides — bâties sur la contribution de chacun·e — et transformer un « jeu politique » potentiellement excluant en un fonctionnement co-construit et transparent.
Notes
1. Voir notamment les travaux sur la political skill en psychologie organisationnelle (Ferris et al.), qui associent cette compétence relationnelle à une meilleure performance en leadership.
2. Voir Brendan McSweeney, Hofstede’s Model of National Cultural Differences and Their Consequences, Human Relations, 2002 — une critique de référence des modèles culturels figés, en faveur d’une lecture située et contextuelle.
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