Vous pilotez, côté européen, un partenariat industriel établi de longue date avec une entreprise chinoise. On vous l’a enseigné tôt : la relation précède l’affaire, le temps, les repas, la confiance avant le contrat. Vous avez construit votre approche là-dessus, avec vos interlocuteurs historiques, pendant des années. Elle a porté ses fruits.
Une nouvelle génération d’ingénieurs prend le relais côté chinois, formée dans un marché hyper-concurrentiel. Elle va droit au but, attend une décision rapide, traite l’échange comme une question d’efficacité. Vous continuez d’appliquer la même grille. Elle ne vous éclaire plus : elle vous égare.
Ce n’est pas un manque de respect. C’est un modèle qui a cessé d’être une grille de lecture opérante pour devenir une entrave. Le vôtre vient d’un siècle de pensée sur la gestion des organisations et des cultures, de Taylor à Hofstede (1), chaque version corrigeant la précédente sans jamais remettre en cause ce qu’elles supposent toutes : que le monde qu’elles décrivent reste stable pendant qu’on les affine.
Violette Bouveret et Jérémy Lamri (2) appellent « intercycle » ce genre de période : la transition entre un paradigme qui s’épuise et un autre qui n’a pas encore pris forme, où, selon eux, « rien n’est joué d’avance ».
Dans un cycle stable, ajuster un modèle imparfait reste le choix le plus rentable : on corrige, on attend que les choses se tassent, puis on retombe sur ses pieds. Dans un intercycle, ce calcul ne tient plus, il n’y a rien de stable à attendre, le sol continue de bouger pendant qu’on corrige.
C’est cette différence qui rend l’adaptabilité nécessaire, pas un supplément d’âme : sans elle, on continue de perfectionner un outil pour un monde qui ne reviendra pas.
Deux réponses sont alors possibles, et elles ne se valent pas.
La première consiste à affiner encore la grille : basculer entièrement vers l’efficacité, au rythme de la nouvelle génération. C’est l’adaptation, au sens strict, une correction du modèle. Elle marche, jusqu’à ce que la même stabilité lui manque à son tour.
La seconde, l’adaptabilité, est une capacité différente. Walker, Holling et leurs collègues, dans la littérature sur les systèmes socio-écologiques, en donnent la définition la plus rigoureuse (3) : c’est la capacité des acteurs à influencer la trajectoire d’un système en situation de perturbation, à agir sans modèle validé, à tenir plusieurs lectures d’une situation à la fois, sans forcer l’une à trancher pour les autres.
Attention à ne pas s’arrêter à mi-chemin. Reconnaître qu’il existe désormais deux façons d’interagir, une relationnelle, une efficace, et décider laquelle appliquer selon la génération de l’interlocuteur, c’est encore de l’adaptation. Plus fine : une grille à deux catégories au lieu d’une, tout aussi vouée à l’obsolescence en intercycle.
Ici, l’adaptabilité commence quand vous refusez de considérer les catégories « nationalité » et « génération », ou toute autre, et construisez la relation à chaque échange, avec votre Présence et avec la personne qui est en face, pas avec son profil.
Construisez la relation à chaque échange, avec la personne qui est en face, pas avec son profil.
Rien de tout ceci ne rend les anciens modèles inutiles. Ils continuent de bien faire ce pour quoi ils ont été conçus, dans les situations où le monde reste stable assez longtemps pour qu’on les affine. Ce qui change, c’est de reconnaître la limite de l’adaptation avant de s’y épuiser, et de savoir basculer vers l’autre capacité quand elle ne suffit plus.
Affiner un modèle et tenir plusieurs lectures à la fois ne sont pas deux degrés d’une même capacité. Ce sont deux capacités distinctes, et la seconde ne remplace pas la première : elle prend le relais quand celle-ci a donné tout ce qu’elle pouvait. C’est cette capacité à rester présent et à se connecter dans l’incertitude sur laquelle je travaille avec mes clients, sous le nom de Boussole : un instrument qui ne montre pas la direction à prendre, mais garde le sens de l’orientation quand tout bouge.
Garder le cap. Quand tout bouge. Une conversation à la fois.
Notes
Pendant le week-end, des violences ont secoué une ville où deux membres de l’équipe ont de la famille. Lundi, la réunion commence par les chiffres du trimestre. Le leader se tait pour ne pas faire de politique, mais ce silence n’est pas perçu de la même manière par tous.
Demander à un·e membre de son équipe de gommer sa différence peut entraîner une double perte. Le groupe évite d’examiner sa propre façon de décider et perd ce que cette différence aurait pu lui apporter au moment où il en a le plus besoin.
L’IA peut analyser les conversations et mettre en évidence des schémas de participation. Mais les leaders ont besoin de présence pour interpréter le contexte, la confiance, le pouvoir et le risque et transformer cette visibilité en meilleures décisions.
