Dans son comité de direction, Laura, benjamine de l’équipe et la dernière recrutée, va droit au but. Elle pose la question autour de laquelle la réunion tourne depuis dix minutes et propose une solution alors que les autres en sont encore au tour de table. Regards agacés mais silence poli. Dans les couloirs, le manque d’écoute de Laura devient un sujet de plus en plus fréquent. Et puis, un jour, c’est Laura elle-même qui est à l’ordre du jour du comité : elle doit changer.
Beaucoup reconnaîtront ce genre de comité : il y règle le cas « problématique » d’une personne, sans jamais considérer ce que révèle l’attitude de celle-ci. Ce mécanisme a une fonction : il protège le groupe. Un groupe qui porte son attention sur les carences de l’un·e de ses membres s’épargne d’interroger son propre fonctionnement. Ici, tant que l’attention porte sur Laura, le comité évite de prendre des décisions, continue de manquer de clarté et, potentiellement, de leadership.(1)
Un groupe qui porte son attention sur les carences de l'un·e de ses membres s'épargne d'interroger son propre fonctionnement
Pour autant, il ne s’agit pas d’inverser la charge et de relever uniquement les travers du comité. Parions, de toute façon, que les résistances seront telles que les phénomènes identifiés se renforceront très rapidement. C’est une raison pour laquelle des groupes, même bien intentionnés, après une formation, un séminaire… reviennent à leur fonctionnement habituel.
Examinons ce qui se joue ici : les interventions de Laura (impatience) suscitent une réaction des membres du comité (agacement), qui demandent une remédiation (Laura doit se conformer au groupe) afin de revenir à l’état habituel (statu quo). Vous avez peut-être reconnu le mécanisme de l’homéostasie, qui, en biologie, permet à un organisme de réguler son fonctionnement.
Plutôt que de demander à Laura de se conformer, le comité aurait pu se poser ces questions :
Laura a sans doute des normes à apprendre, et le comité, de son côté, a tout autant à gagner en clarté et en courage. Davantage que des solutions à ces manques, il importe que les normes soient explicitées et évaluées au regard de la mission, puis, le cas échéant, modifiées, réellement et durablement.
Un comité qui se dit ouvert à la différence la traite rarement comme un révélateur de son propre fonctionnement. Il la traite à coups d’évaluations et de recommandations, jusqu’à ce que la personne différente s’aligne voire parte. Dans les deux cas, le groupe change quelque chose — un style, une personne — sans jamais changer sa façon de la traiter. Il s’agit d’un changement de surface qui laisse intact ce qu’il faudrait transformer.(2)
Le gâchis est là. Demander à la personne différente de s’aligner sur les codes du groupe revient à lui demander de renoncer à ce que sa différence pouvait apporter. Le groupe n’aura pas seulement évité de s’examiner : il aura perdu ce pour quoi, en théorie, il disait vouloir être divers.
Le coût s’alourdit à mesure que l’environnement devient plus difficile à anticiper. Une équipe qui ne peut plus s’appuyer sur toute la diversité de ses membres perd une partie de sa capacité à innover, précisément quand elle en a le plus besoin.
Notes
Reconnaître un jeu de pouvoir ne suffit plus quand les repères changent de calibres. « Présence » pour repérer le signal avant de réagir, « Courage » pour transformer une tension en fonctionnement co-construit, deux directions de la Boussole du leadership inclusif pour exercer son leadership quand les règles deviennent mouvantes.
Entendre une réserve ne suffit pas si elle ne change rien à la décision. « Connexion » pour recevoir le signal sans le filtrer par ses propres cadres, « Clarté » pour nommer ce qu’il change concrètement : deux directions de la Boussole du leadership inclusif pour transformer l’écoute en mécanisme fiable, en contexte interculturel.
