un leader se tait plutot que de montrer de la compassion
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Quand l’actualité s’invite

Pendant le week-end, des violences ont secoué une ville où deux membres de l'équipe ont de la famille. Lundi, la réunion commence par les chiffres du trimestre. Le leader se tait pour ne pas faire de politique, mais ce silence n'est pas perçu de la même manière par tous.

Lundi, 9 heures. Réunion d’équipe en visio : neuf personnes, six pays. Pendant le week-end, des violences ont secoué une grande ville, à des milliers de kilomètres du siège. Le directeur a vu les images. Il ouvre la réunion en présentant les chiffres du trimestre.

Une caméra reste éteinte. Une collègue, d’habitude la première à intervenir, se tait. En fin de réunion, quelqu’un écrit dans la discussion : « Bon courage à ceux qui ont de la famille là-bas. » Le directeur ne savait pas que deux membres de son équipe avaient de la famille dans cette ville. Il ne voulait pas faire de politique. Ne rien dire lui semblait plus professionnel.

Le silence par défaut

Se taire peut paraître la solution la plus neutre. Parler, c’est risquer de prendre parti ou d’ouvrir un débat qu’on ne saura pas contenir, de désigner, sans le vouloir, les personnes concernées, voire de permettre à des émotions de s’exprimer… inconcevable pour certains professionnels.

 

Dans l’exemple que j’utilise ici, le leader, comme c’est souvent le cas, ne sait pas où vivent ses proches, des collègues qui travaillent à distance, ni ce qui les relie à tel ou tel lieu. Mais la scène pourrait se dérouler en présentiel.

 

Ce silence, que le leader croit neutre, n’est pas perçu de la même manière par tous. Ceux qui suivent l’actualité de loin y trouvent un soulagement : la réunion reprend son cours. Ceux qui sont touchés de près y entendent que ce qu’ils vivent n’a pas sa place ici. Ils continuent de travailler, caméra éteinte.

Ce qui ne se dit pas en réunion se dit alors ailleurs : en fin de visio, dans un message privé, entre ceux qui se reconnaissent.

Une phrase suffit. Elle fait de la place à l'actualité, sans la commenter.

Une parole ancrée et inclusive

Le leader n’a pas à commenter l’actualité ni à prendre parti. Il peut, en revanche, dire quelque chose d’empathique et le dire tôt. La Boussole du leadership inclusif propose quatre repères.

Présence. Avant la réunion, se demander qui pourrait être touché. Pendant la réunion, remarquer ce qui change : une caméra éteinte, un silence inhabituel. Ce sont des signaux, pas des certitudes.

Courage. Ouvrir la réunion par quelques mots, en son nom : « Ce week-end a été lourd pour certains d’entre vous. Je pense à ceux qui ont des proches là-bas. » Une phrase suffit. Elle reconnaît ce qui s’est passé, sans le commenter.

Connexion. Laisser ensuite un espace, sans l’imposer : « Si certains souhaitent en parler, maintenant ou plus tard, je suis disponible. » Personne n’est obligé de parler, et personne n’a à parler au nom d’un groupe. Pour ceux qui ne le feront pas devant les autres, indiquer où trouver un soutien confidentiel.

Clarté. Dire ce qui vaut dans l’équipe, quelles que soient les opinions de chacun : le respect de chacun et chacune, et aucun propos visant une personne pour ce qu’elle est. L’actualité peut se discuter. La dignité d’un collègue ne se discute pas. C’est ce que garantissent les valeurs de l’organisation, et la loi du pays où elle opère.

Ce que l'empathie permet

Le lendemain, le directeur écrit aux deux collègues concernés. Quelques lignes, sans question : il pense à eux, et ils peuvent l’appeler s’ils le souhaitent.

Le lundi suivant, il ouvre la réunion par quelques mots sur la semaine écoulée, puis laisse la parole à ceux qui veulent parler. Personne ne prend la parole longtemps. La collègue, qui s’était tue, dit simplement : « Merci de l’avoir dit. » Puis la réunion reprend sur les chiffres du trimestre.

Il n’a pris parti pour personne. Il a fait savoir que ce que vivent ses collaborateurs a sa place au sein de l’équipe.

Conversations inclusives

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